Prioritering af lederens basale opgaver

Instrumentelle opgaver
De instrumentelle opgaver dækker over de faglige og tekniske områder. Dette omfatter bl.a. planlægning, udførelse og kontrol af virksomhedens opgaver. Det svarer i store træk til Fayols funktioner, som beskrevet i Ledelse i praksis 4. udgave, kapitel 3. Instrumentelle opgaver kan siges at være kernen i lederjobbet, men de har forskellig udformning afhængig af ledelsesniveau, fordi kompleksiteten, usikkerheden og kravene til viden er vidt forskellige. Se karakteristikken af ledelsesniveauer på figur 3.4.

Emotionelle opgaver
Emotionel betyder følelsesmæssig. De emotionelle opgaver er forbundet med arbejdet med mennesker – hvilket i en ledelsessituation primært vil være medarbejderne. Blandt de vigtigste emotionelle opgaver er at kunne skabe og vedligeholde relationer, at have fokus på udvikling af medarbejdernes kompetencer og at kunne skabe og opretholde et godt arbejdsmiljø.

Repræsentative opgaver
Ved at varetage de repræsentative opgaver vender lederen blikket udad. De repræsentative opgaver omfatter en leders funktion med hensyn til at repræsentere teamet / afdelingen / virksomheden ved udadvendte aktiviteter fx over for kunder, leverandører, offentlige myndigheder, konkurrenter osv. Som mellemleder eller leder på det operative niveau, vil der ofte være tale om, at kunne ”lede opad” ved at repræsentere teamet / afdelingen internt i virksomheden fx ved ledermøder.

Hvordan kan jeg tolke min prioritering af lederopgaver?
En leders daglige opgaver kan være meget forskellige afhængig af ledelsesniveauet som vist i figur 3.4 (ovenfor). Uanset ledelsesniveauet, vil der altid være behov for, at en leder med ansvar for personale har en stor opmærksomhed på de emotionelle opgaver (skabe relationer, udvikle kompetencer, sikre arbejdsmiljø). Som hovedregel vil de repræsentative opgaver veje tungere for topledere og mellemledere med udadvendte job, mens de funktionelle opgaver fylder mere i hverdagen for mellemledere og operationelle ledere, der har fokus på virksomhedens interne funktioner. Det skyldes blandt andet forskellene i kompleksitet, usikkerhed og kravene til forskellige former for viden, som det fremgår af figur 3.4.

Du kan overveje hvordan din profil passer med en af disse fem figurer, og om det giver afsæt for at du ønsker at ændre din prioritering.

Hvordan kan jeg arbejde med at ændre min prioritering?
I dag bliver mange mellemledere mere og mere involveret i strategiske overvejelser både som ledere på driftsniveau og taktisk niveau. Det betyder ofte, at man mister følingen med den daglige planlægning, udførelse og kontrol, for til gengæld at fokusere på en længere tidshorisont.

Her er løsningen så oftest, at de funktionelle opgaver uddelegeres til selvledende medarbejdere og / eller selvstyrende team. Men som leder har du stadig det definitive ansvar for, at ”varen” leveres. I en sådan situation bliver de emotionelle opgaver meget vigtige. De selvledende medarbejdere skal jo helst ”brænde” for de opgaver, de skal løse. De skal helst være supermotiverede (indrestyrede), og her skal du som leder søge at give dem de rammer og den backup, der kræves.

De repræsentative opgaver har bl.a. udviklet sig på den måde, at en langt større del af medarbejderne har fået andel i virksomhedens repræsentative opgaver. Medarbejdere på alle niveauer forventes at involvere sig i fx kundearrangementer, leverandørsamarbejde, erfa-grupper, uddannelsesforløb, online-sparring osv.

Vurdering af Agne Lundquists teori om lederopgaver.
Agne Lundquists teori om tre generelle hovedarbejdsområder for ledere er udviklet i og til et industrisamfund. Derfor må vi med et kritisk blik vurdere, hvorvidt denne opdeling kan benyttes i et moderne videns- og oplevelsessamfund.

At det stadig giver mening at tale om instrumentelle, emotionelle og repræsentative opgaver i enhver organisation kan der næppe herske uenighed om. Så det er nærmere, når vi går i dybden med indholdet af de enkelte opgaver, at der opstår et behov for en justeret forståelse.

Hvis vi ser på prioriteringen mellem de tre hovedarbejdsområder, så kan der drages en parallel mellem en høj prioritering af de instrumentelle hovedopgaver og ledelse ud fra et analytisk perspektiv. Hvorimod et aktørperspektiv vil føre til en større fokusering på de emotionelle opgaver (se figur 2.3 i Ledelse i Praksis 4. udgave). På tilsvarende måde viser figur 2.5, at ydrestyring er forbundet med mere instrumentelle opgaver som fx kvalitetsstyring, LEAN og evaluering, mens indrestyring er forbundet med emotionelle opgaver som fx coaching og anerkendende ledelse.